序文 高希均
導讀 李吉仁
前言
第一章 急迫感是一切變革的開端
第二章 消除自滿心態與假性急迫感
第三章 提升真正急迫感 打造企業不敗體質的唯一策略與四個戰術
第四章 戰術一 積極導入外部資訊
第五章 戰術二 每分每秒表現急迫感
第六章 戰術三 從危機中發現轉機
第七章 戰術四 化解抵制與唱衰的勢力
第八章 融入高度急迫感的組織文化
第九章 逆勢創造未來績效 創造急迫感就從此刻開始
§內文1【書摘】
第一章 急迫感是一切變革的開端
我們太過安於現狀。
我們甚至毫無所覺。
沒錯,急迫感很重要,可是……
「當然,急迫感很重要」,他告訴我。「這陣子是有點過度安於現狀了。可是就我們來說,自滿的問題還比較次要。我們的挑戰是加強執行創新方案。」
他是聰明人,他的競爭對手不像他那樣清楚看到眼前的機會,他們也不像他那樣懂得在獲利不錯的當下推行新做法。但是,他的公司顯然沒有妥善執行他那聰明絕頂的計畫。為什麼?看看他的四周,你會發現員工自認為他們的創新表現相當不錯。這點他們不會告訴老闆,但自己心裡真的是這樣想。你會發現員工認為「創新之類的事」只是噱頭,像其他趨勢一樣來來去去。因此,他們理性地認為沒有必要為此浪費時間。你會看到員工研擬清單,為創新撰寫報告,洋洋灑灑列出可行事項和發展,可是這一切不過是出於焦慮不安,大部分只是想保護自己,以免受到新計畫影響。你會發現有人滿腹怨氣,不滿公司強迫他們接受創新計畫。他們照章行事,看起來還算積極,但私底下卻是暗中扯後腿。這位主管看不出苗頭,而且他四周的人也看不清楚。碰上這種狀況,計畫的執行就成了大問題,而且這個問題會一直陰魂不散。
「問題不在急迫感,」她告訴我。「大家都知道我們有麻煩,必須改變。我們醫療服務這個產業的經濟問題觸目可見。我們已經站上燃燒的平台(burning platform,意即面臨生死關頭,必須立刻改變做法來因應危機)。面對各種現實情況,我們過去的自滿心態早就完全消失。宣傳新策略才是當前的重大挑戰。」
從她的立場來看,她的觀點似乎沒錯,而且大部分確是如此。好消息是:她擁有一套成長策略,能夠使她的企業非常成功。壞消息是:她認為已經消失的自滿仍然存在,而且無所不在。為什麼?員工懶惰或能力不足嗎?有些人確實缺乏才幹,不過那不是她的問題。
在這個經理下面兩層的員工,完全處在不同的世界。他們有些人從來沒有面對投資分析師的猛烈批判,或是顧客憤怒的指責。他們完全沒有置身燃燒的平台的樣子,卻生活在似乎不需要翻修的大樓裡,至少他們的樓層不需要。辦公室被煙霧波及的少數人,對有人惹出火災怒氣沖天。他們沒有表現立刻動手解決問題的急迫感,卻只顧抱怨。一名氣憤的會計告訴我:「嗯,我們的行銷作業確實需要大幅度改革。你絕對不會相信那些傢伙是怎麼做的!」
他不以為然地說:「我覺得我們大可減少一點急迫感。我們已經拚了這麼久,已經完全筋疲力盡。我們已經撐不下去了。」
去看看,你會發現大家不停奔走,累得心力交瘁。可是這個會計,以及他身邊的幾乎每一個人,誤以為大張旗鼓就是表現出真正的急迫感。其實不然。那只是漫無頭緒的瞎忙,每個人都試圖同時處理十五件事情,其中沒有幾件實際決定組織成功與否。這些活動讓員工疲於奔命,實際上卻扼殺了正面而真正的急迫感。一天連趕九場會議,討論九個不同的問題後,誰還能決心立刻動手處理組織面對的最重要問題?
「一個月內,我們必須裁員兩、三百人」,他告訴我。他垂頭喪氣地接著說:「真正讓人受不了的是,如果我們一年前就採取行動,可能不致於落到這個地步。」為什麼一年前不動手?我追問。他是行動派,不是思考派,因此他琢磨了好一陣子,最後說:「根據事後之明,我覺得是自滿。還有一些自負。」他的公司為什麼會自滿和自負?他說:「以前太成功。我打賭問題就出在這裡。」
的確如此。
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