本篇文章摘自：商業周刊第976期

作者：中央大學人力資源管理研究所副教授林文政口述，林宏達整理

造鐘英雄！ 讓每天撞鐘的員工，變成能自動改善成效的人，帶來的鼓勵更能激發員工為公司努力，創造永續企業。


與其報時（只依賴偉大的領導人），不如教人造鐘（建構能永續發展的組織）。」台灣百勝肯德基董事總經理吳美君，引用《基業長青》書中的名言說。

二○○一年，台灣肯德基引進一套名為「認同鼓勵」的制度，有效的把員工從聽命辦事，變成能自動改善成效的造鐘人。這套制度讓台灣肯德基的員工滿意度進步十個百分點以上，更願意為公司效命，○四年，台灣肯德基獲利較○三年成長一倍，○五年營收獲利仍持續成長。

而比台灣肯德基早五年引進「認同鼓勵」制度的中國肯德基，最近幾年，也不斷有創新動作，肯德基在中國的開店數達一千六百多家，去年店數已是麥當勞的兩倍以上。

公開表揚員工，並將貢獻逐條說出來

「認同鼓勵」制度的精神在於人人都可以給別人鼓勵，「表達你對別人合作的感謝，激勵別人幫助你，是每個員工的責任。」吳美君說。實際做法包括，平時所有員工都要發出互相激勵的認同鼓勵卡，每季、每月，各級主管都要設計、發給團隊內表現優異員工的特殊獎項。以肯德基中國區總裁蘇敬軾為例，就會頒發「造鐘人獎」，不論職位高低，發現對肯德基有長遠影響的重要制度，就可能領到此獎。

頒獎在肯德基是有流程的，給獎的基本原則是，要讓其他需要被激勵的員工看到。什麼場合頒什麼獎、由誰頒、誰會看到，都在一年前做好計畫。

頒獎時必須「具體而誠懇」。吳美君分析，感謝員工時，不能只是泛泛的說，「你辛苦了。」而是要看著對方，逐條逐項的把他觀察到員工為公司付出的貢獻，仔細說出來，「才能打進人心。」吳美君好幾次還沒頒完獎，員工發現老闆真的知道他的用心，當場在台上淚流滿面。

二○○四年獲得「造鐘人獎」的員工，是曾任肯德基深圳區域經理顧捷。顧捷教員工保養機器時，發現員工覺得文字寫成的保養指南難以理解，他和肯德基各部門討論，花一年多時間，把一家速食店使用的二十幾種機器，每一台的保養方法、保養後的標準狀況，全拍成圖片，等於把操作手冊用圖片重寫一遍。

他轄區的店對器材的保養，被總公司評為接近完美的九十九分。他的方法，也被推廣到其他區域的肯德基分店。經人資部門和總裁親自評選，頒獎前一個月，顧捷被通知獲選得獎。

二○○四年十二月，肯德基在雲南昆明召開餐廳經理人大會，來自全中國，甚至台灣、泰國的兩千個肯德基分店經理齊聚一堂。「從大廳的一頭看過去，看不到盡頭，到處都是人。」顧捷心裡驚呼。大會第一個節目，就是頒「造鐘人獎」，兩千人中，只有三個人得獎，喊到顧捷名字時，兩千人的目光，就集中在他一個人的身上。

蘇敬軾一樣樣清楚念出，顧捷對整個公司的貢獻、他為公司帶來的影響，再緊緊的握著他的手：「我們感謝你。」顧捷感動的說：「那一刻真是激動，終生難忘！」吳美君分析，這樣的激勵，比辦誓師大會、加薪，效果都要更好，持續更久。

創造激勵文化，老闆也可列感謝對象

由於人人都必須激勵別人，人力資源部門特別為所有人，包括基層工讀生，準備認同鼓勵卡，讓員工填寫，隨時感謝老闆或同事對他們工作的幫助。每發出一張卡，感謝的人和被感謝的人，都會收到人資部門準備的小禮物。在肯德基每家分店，甚至總公司，也都有個公布認同卡的布告欄，隨時激勵員工。

頒獎甚至不再只是上對下的關係，甚至也有下屬頒獎給總經理，感謝總經理的貢獻。

像財務部門會設計「金算盤獎」，就曾頒給總經理，因為他是最會幫公司省錢的人。

「這個制度希望鼓勵員工自發性的往公司文化的方向努力。」吳美君強調，給獎文化的反面，則是讓表現欠佳的員工接受輔導，員工自然願意努力，積極爭取被公司認同。

像去年七月，海棠颱風吹斷連結東台灣的兩座大橋，肯德基供應統籌部門的專員湯婉琪，就連續四天守在電話旁邊，隨時聯絡當地警察和各地供應商，等在橋邊，搶著把數百項商品，在第一時間內運進去，靠她一個人指揮，肯德基成為當地最早恢復供餐的速食店之一。湯婉琪的例子，就是把員工變成造鐘者的最好範例。她也因此得到台灣肯德基的最高榮譽「金鑽獎」。 善用激勵報酬，拉攏員工心 這幾年，薪資管理的趨勢，已轉向越來越重視非財務獎賞。

學理上，薪資報酬分成：維生因子（包括薪資、福利等物質報酬），和激勵因子（包括認同、稱讚）兩大項，過去認為物質報酬是激勵員工的主要動力，但這幾年對白領工作者的研究發現，在滿足人的基本需要後，加兩萬元的薪水，員工投入的熱情卻未必同等增加，但如果給員工越多的鼓勵，效果卻會越來越強。

有兩家公司，一家會激勵員工，但薪水少一千元，對人才的吸引力未必輸給薪水較多，卻經常責罵員工的公司。無形的激勵報酬，等於發揮相當於一千元，甚至更高的薪水價值。人性化管理的公司，一定較不擅激勵員工的公司更有競爭力。因此，如台積電等公司，也開始照顧員工的生活，增加員工的非財務薪酬。

但激勵因子只在員工基本需要被滿足時才有效果，報酬的高低仍是驅使員工工作的主因。

文章內容相當好,
但重點是最後一句~

"激勵因子只在員工基本需要被滿足時才有效果，
報酬的高低仍是驅使員工工作的主因",

薪水若還不能滿足現實生活所需,
高談只會顯得驕情!!