文/廖志德 顧問

知名哈佛大學教授哈斯凱特（James L. Heskett）是率先提出服務利潤鏈（Service Profit Chain）的學者，他結合另外兩位學者的力量，共同研究美國運通、西南航空、麗池酒店等領導廠商，探討這些企業如何將顧客滿意、價值、忠誠度與企業的利潤及成長進行有效連結，以及領導企業為什麼能夠年復一年地打敗競爭對手。

哈斯凱特歷經長達五年的錐心鑽研，顯示領導廠商之所以能夠保持高峰而不墜的原因，在於他們非常善於管理服務利潤鏈，其研究還發現利潤和顧客忠誠度、員工忠誠度和顧客忠誠度、員工滿意度和顧客滿意度兩兩之間具有相當強烈的相關，而且這些關係還會產生相互增強的效果。

簡單的舉幾個例子來說，就是當顧客採用的銀行服務越多，銀行就越有可能獲利，而銀行也更有能力鼓勵顧客使用進一步的服務；顧客滿意度高的加盟連鎖店，其營運績效必定高於其他的分店；能夠精準且快速開票的旅遊服務團隊，比做不到的團隊為公司賺更多的錢。

瞭解上述利潤與服務的連動關係之後，只能算是找到服務利潤鏈的下游，真正影響最後企業營運成效的活水源頭，其實是內部服務品質。內部指的是組織中的員工，當企業願意花心思做好員工服務，員工滿意度就會提高，員工滿意時比較不會輕易離職，所以員工的忠誠度也會跟著提高，而穩定的組織將促使員工的能力與生產力能夠持續的與時俱進，進而驅動外部服務品質的發展，為企業帶來顧客滿意、顧客忠誠及獲利成長，形成頭尾相連的利潤循環。

談到最後「人」依然是服務帶來利潤的關鍵，有快樂的員工才有快樂的顧客，當顧客感到開心愉快的時候，他們深深放在口袋的手掏起錢來才會爽快。美商金士頓（Kingston）是典型服務超好，同時對員工的照顧又不遺餘力的公司，在持續加碼的福利與獎金措施下，金士頓經年地獲選為全美最適宜工作的企業。金士頓由兩位華人杜紀川及孫大衛共同領導，他們深信員工在充分受到尊重及相信的環境下，才能夠展現出潛藏的最佳實力。

金士頓最為人們稱道的事績，發生於1996年12月14日，當時杜紀川及孫大衛兩個人大手筆的拿出1億美金的獎金發給員工，平均每個人大約分得新台幣800萬，如此大方的與員工分享利潤，引起眾多媒體的爭相報導，以及全球各界人士的關心與注目，金士頓也因此打響自己的知名度，對Kingston這個品牌產生良性的推動力。

金士頓不僅對員工好，對賣自己產品的經銷商也公平對待，根據Industry Week雜誌的訪談，孫大衛指出金士頓與其他廠商完全不同的做法，別的公司會要求經銷商備有三十天的存貨，以具備隨時回應顧客需求的能力，然而金士頓採取的卻是隨叫隨到的訂披薩模式，顧客在訂貨後的隔天就能收到貨，大大減少經銷商堆積庫存的苦惱，這種即時運作的服務流程，讓顧客可以獲得最快速的送貨服務，金士頓可以提早三十天取得貨款，經銷商可以避免庫存積壓及跌價損失的風險，有效地營造出三贏的局面。

用心照顧員工、供應商及經銷商並沒有拖累金士頓的營收及成長，他們不但擁有成長快速的企業體，而且年年賺錢，平均每位員工的年產值高達100萬美金。目前金士頓是全球記憶體模組最大的供應商，我們手中的手機、PDA及數位相機可能都存在著掛有Kingston品牌的記憶卡，其設計的產品具有優異的性能及靈活性，並且提供終身保固服務和完善的技術服務。

善待員工是金士頓成功的方程式，是服務利潤鏈最重要的環節，是企業打造超讚服務的核心關鍵。對員工好到底有何好處，受到良好照顧及尊重的員工通常離職率比較低，人力資源穩定的組織團隊，其溝通及互動比較流暢，可以減少不必要的會議、官僚及流程控制，而年資足夠的員工由於熟悉內部的運作流程，其寶貴的經驗可以避免犯錯，將失誤率壓到最低的狀況，無需主管隨側在旁的監督與查核，所以對於顧客的服務就顯得非常有效率，不會浪費時間及成本在對顧客毫無價值的事物上。

組織成員是服務利潤鏈的核心驅動力，搞定了服務人力的問題，再來處理服務流程及系統就駕輕就熟許多，這個訣竅看似平淡無奇，卻是打通組織任督二脈的無上絕妙心法，金士頓的兩位領導者悟得其中的道理，西南航空創辦人賀伯凱勒（Herbert Kelleher）更是深諳此道的高手，他表示：「如果員工快樂、滿足、願意奉獻、精力充沛，他們就會真心關懷顧客。如果顧客快樂，他們就會再次搭乘我們的飛機，而股東也會因此非常高興。」

（請參考新局網EZ有聲課「避開決策陷阱讓決策變合理」 http://www.easy221.com.tw/product.aspx?Pid=10000057 ）